Créée le mardi 20 septembre 2022

L'outil pour bien démarrer une action d'amélioration

Le COQ quésako ? Regardez la présentation vidéo en bas de page

Nous savons que peu d'entreprises certifiées (environ 15%) utilisent le COQ comme un outil efficace de la gestion de la qualité.

Pourquoi?

Tout simplement, parce qu'il existe déjà un moyen de contrôle de l'efficacité de processus qui est soit la comptabilité ou le contrôle de gestion.

Le contrôleur de gestion (CdG)dont la fonction, au début, consistait essentiellement en une vérification comptable du ou des processus de l'entreprise. L'affectation des budgets, la définition des clés de répartition pour la comptabilité analytique ou encore le retour sur investissement étaient les compétences principales. Avec le temps et l'évolution des organisations d'entreprises, le rôle des contrôleurs de gestion à muter vers une fonction de conseiller en gestion. Il garde pour une grande part des compétences comptables et financières, mais son approche est ciblée également sur la connaissance du fonctionnement des processus.

Le rôle du qualiticien et du contrôleur de gestion sont-ils identiques ?

Bien que le contrôleur de gestion soit, comme son collègue de la qualité, un chasseur de gaspillages, il n'intègre pas forcément la notion de qualité.

Le CdG évalue une entreprise en fonction des ratios qu'il collecte sur chaque division de l'organisation. L'efficacité comptable de chaque partie participe au résultat final de la société et c'est l'indicateur choisi par les financiers pour évaluer l'impact de leur investissement. Le choix des investisseurs sur les propositions de placements se font également sur les perspectives d'évolution des marchés et la capacité stratégique du PDG à affronter les changements de toutes natures (sociale, structurelle, monétaire, politique...).

Le qualiticien a une autre vision du fonctionnement de l'entreprise, certes il connaît la découpe en processus de l'entreprise et lui aussi vérifie leur efficacité. Cependant, il prend en compte les échanges transversaux des processus entre-eux. C'est pourquoi, des outils comme la Total Productive Maintenance, les 5S, Kaïzen et autres permettent à l'ensemble de la structure de progresser vers une régulation efficiente.

L'adaptation des moyens en relation avec les activités constitue l'objectif principal du qualiticien dans la démarche du COQ (modèle de Juran). Il cherchera à développer une mentalité, une motivation et une culture d'entreprise basées sur la notion de qualité or les moyens utilisés pour augmenter et conserver ces facteurs de croissance sont difficilement mesurables en termes de retour sur investissement.

C'est pourquoi l'emploi de plus en plus fréquent, les groupes pluridisciplinaires et du retour d'informations du processus donnent une analyse plus complète de la marge de progression du système.

A quoi sert la démarche de recherche d'informations pour le COQ ?

Calculer les pertes, les défauts, les retours-clients, les retours sur investissements ou toutes autres constations de l'état de l'activité donne une première approche de la régulation à apporter. On connaît la partie du processus à analyser.

L'identification des causes des mauvais ratios (coûts cachés) est étudiée par l'intermédiaire d'outils de résolutions de problèmes et d'amélioration continue. Cependant ces modèles d'analyses ne sont crédibles que par la justesse des relevés. Compte tenu de la complexité des échanges entre les hommes, les machines et les organisations, la participation de tous les indicateurs les plus proches de l'étude est un gage de réussite vers la croissance des marges financières. C'est pourquoi, plus un système est observé et plus il est asservi (fonctions de contrôle, de régulation et d'asservissement de la cybernétique des systèmes) dans la limite du modèle de Juran.

Conclusions

Le COQ est un outil complémentaire de gestion dont le but est de mettre en évidence les marges de progrès à réaliser vers l'efficience. Lorsqu'il est associé au système de contrôle de gestion, il donne alors un plein rendement des moyens.

Le facteur déterminant de réussite dans la diminution des gaspillages est la mobilisation des Hommes vers un objectif de qualité dans tous les domaines de l'entreprise. Il crée une émulation qui aide le PDG dans l'élaboration de la stratégie face aux changements de l'environnement.

Notons que le COQ n'est pas réservé exclusivement à ces deux fonctions, le gestionnaire de production peut également l'utiliser.

Établir un budget d'un plan d'actions

Pourquoi lui ?

Tout simplement parce qu'il se trouve au coeur de l'application des plans d'actions de l'amélioration continue.

C'est l'expert technique du processus visé par les modifications de progrès.

En tant qu'animateur du groupe de travail, son rôle de support auprès des autres acteurs lui enjoint de mettre en lumière l'aspect économique du plan d'amélioration.

Il a deux casquettes, l'une correspondant à l'expert technique du processus et l'autre le gestionnaire.

COQ et gestionnaire de processus (ou de production)

Cet outil, au démarrage servira de point de départ, il montrera l'état actuel du processus envisagé.

Cet étape, très importante car elle permettra de mesurer les gains financier réalisé par le plan d'actions.

Rappelons que le double objectif de l'amélioration continue consiste à améliorer les conditions de travail et d'augmenter la performance économique du processus.

Les quatre composants du COQ, à savoir; Les anomalies internes et externes, La prévention et la détection de la qualité, déterminent le point d départ de l'audit à effectuer.

Les anomalies internes (Anomalies non vues par le client)

Elles correspondent aux retouches, rebuts et autres opérations réalisées pour éviter les anomalies externes (anomalies vues par le client).

L'identification des coûts économiques engendrés par ces opérations devraient être simple. Vous mesurer facilement les temps et les matières perdues des produits non sortis de la production.

Cette étape, la plus facile, ne permettra d'identifier qu'une partie des coûts. Comme vous le savez, un problème en engendre un autre.

Par exemple; imaginez que vous ayez énormément de rebuts à traiter. Ce volume deviendrait un processus à lui tout seul !

Pensez par exemple au retour d'environ 5.000.000 de véhicules de TOYOTA, il y a quelques années. La liste des coûts devient très longue !

Revenons au gestionnaire de processus, pour lui le plus important est de bien cadrer tous les coûts. Mauvaise nouvelle :-(, il est pratiquement impossible d'en déterminer une liste exhaustive.

En effet, il existe autour des coûts repérés directement et facilement lors d'une première analyse avec le comptable (enregistrement des factures initiées par les anomalies), des coûts dits; sous-jacents et cachés.

Les coûts sous-jacents

Ils représentent des coûts secondaires directement liés aux coûts principaux.

Leur identification se réalise avec les outils de résolutions de problèmes, comme par exemple la combinaison d'une carte heuristique et de 5Pq ?.

La carte heuristique reprend alors les anomalies quantifiées par la comptabilité et extrapole et en posant la question pourquoi ?

De ce fait, les participants au groupe de travail se trouve dans l'obligation de remonter aux activités liées jusqu'à son origine. En théorie toutes ces actions prennent du temps, et donc, possèdent un coût (tps x taux horaire) et elles peuvent également consommer de la matière ou des composants.

Vous vous aprcevrez qu'en réalisant cette analyse vous serez surpris du nombre d'actions non prises en compte dans le calcul du coût total des anomalies.

Au cas où vous n'auriez aucune idée pour débuter cette analyse de coûts, vous pouvez reprendre les 7 Mudas (Surproduction, Surstock, Mouvements inutiles, Procédés inefficaces, Transport, Production défectueuse, Attente) comme point de départ pour votre carte heuristique.

Les coûts cachés

Leur analyse se fait de la même manière que pour les coûts sous-jacents.

Cependant, vous l'aurez compris ils sont beaucoup plus difficiles à démasquer !

Où se cachent-ils ?

Eh bien, un peu partout, dans les taux horaire par exemple.

Nous savons que les taux horaire reprennent les coûts directs et indirects, c'est à dire l'impact économique direct sur le processus et les frais de processus supports nécessaires à leur exécution.

Hors, les temps passés par les salariés à coûts indirects (Agent de maîtrise, chef de service) n'apparaissent nulle part !

Et pourtant, ils ont bien surcroît de travail pour traiter ces anomalies.

Un autre poste de charge économique non comptabilisé sont les ressources employées.
La même démarche de calcul de coûts, vu ci-dessus, existe pour moyens déployés. Cependant, ils vont générés d'autres coûts, comme par exemple une usure prématurée, et donc, un amortissement productif plus court.

On pourrait continuer ainsi très longtemps en poussant la réflexion et l'analyse à des sources encore plus difficiles à cibler.

Prenons par exemple, la perte de motivation, le degré d'implication des personnels dans l'objectif commun, la conscience professionnelle (utilisation efficiente des ressources); comment chiffrer cet écart ?

Vaste sujet ;-)

La docimologie (science de l'évaluation) nous apprend que nous pouvons utiliser des variables non-opératoires (ou indicateurs pour parler gestion) c'est à dire des indicateurs tirés à partir d'une combinaison de variables opératoires (directement lisibles; exemple Nbr d'absents).

Voilà pour la première étape...

Avant de commencer la fin de l'établissement d'un budget pour un plan d'amélioration, notez l'inconvénient de définir un montant exact du budget à consacrer à l'amélioration.

Les anomalies externes

Ce type d'anomalie se caractérise par la visibilité du client sur les conséquences.

Évidemment les mêmes difficultés apparaissent pour l'identification de ce type de coût.

Mais ici, il faut rajouter la complexité de processus supplémentaires mis en jeu.

L'aspect commercial, par exemple, vient s'ajouter aux autres processus, de production, de contrôle ou encore de logistique.

Le traitement des données devient important en quantité et en dédectabilité, d'où une approximation plus importante que pour les anomalies internes.

La conclusion saute aux yeux, il faut ne pas laisser sortir les non-qualité !

Simple, mais encore faut-il en être capable, pas évident.

Le processus de reconnaissance des coûts semble alors complexe et suppose des moyens importants d'investigations.

Pour échapper au sentiment d'impuissance, le responsable doit connaître son niveau d'incapacité à établir une liste exhaustive de ce coûts.

Il y a bien sûr une liaison direct entre les moyens et la longueur de la liste.

Quel que soit la disponibilité de moyens, il devient important de bien cibler les éléments de recherche, afin de ne pas les disperser en pure perte.

Ceci peut vous paraître comme évident, mais dans la pratique, on n'a pas toujours le recul nécessaire et on aura tendance à travailler au "feeling" .

Une méthode rationnel produira de meilleurs résultats car elle obligera l'identificateur de coût à travailler avec un modèle.

Il aura à sa disposition une sorte de check-list lui permettant de soustraire certaines omissions.

Pour construire ce modèle, on se servira de la norme
X50-126: GUIDE D'ÉVALUATION DES COÛTS RÉSULTANTS DE LA NON-QUALITÉ.

Adaptation de la norme

Le descriptif de la norme procurera une première liste et fournira des idées de ciblage des coûts en fonction du contexte de votre entreprise.

En s'aidant de l'outil informatique, on diminuera le temps de traitement des données.

Comment débuter ?

Au début, on ne possède pas de point de repère pour demander des informations.

Le plus facile consiste à se servir de la comptabilité générale et analytique.

Grâce à la classification du plan comptable, on aura indirectement des données factuelles sous forme de factures.

Ensuite le chronométrage des activités directement liées aux anomalies, donnera par calcul (Taux horaire x Tps passé) les frais engendrés.

Il suffira, dans la continuité d'adjoindre les achats non-comptabilisés dans la comptabilité, comme la consommation supplémentaire de consommables ou l'amortissement industriel réduit par une utilisation à rectifier une non-qualité.

Cette méthode peut s'appliquer à tous les processus internes à l'entreprise.

Pour ce qui est des processus externes, comme le commercial, cela peut devenir plus délicat car le calcul de rentabilité se fait de façon différente.

Par exemple, les commissions sur vente; les temps des commerciaux ne sont pas alors comptabilisés.

Les coûts sous-jacents et cachés dans les anomalies externes
D'une manière générale on retrouvera les mêmes difficultés que pour les anomalies internes.

Cependant des conséquences des anomalies externes provoquent des obstacles supplémentaires à l'identification.

La perte de confiance des consommateurs par exemple, comment calculer la perte d'argent dans ce domaine ?

On ne peut la calculer que de manière indirecte, dans le cas cité ci-dessus,
le gestionnaire calculera les frais en passant par des coûts indirectement liés.

Comme par exemple, l'augmentation des frais publicitaires suite à la perte de chiffre d'affaires ciblé à une période de l'année historiquement identifiée.

Dans le meilleur des cas, il deviendra obligatoire de certifié la relation de cause à effet des conséquences répertoriées. Pas facile !

Pourquoi se prendre la tête avec ces calculs ?
La réponse à cette question est simple, plus le total des coûts pour les non-qualité est précis et plus notre budget sera représentatif des répercussions économiques.

Le budget ainsi établit ne représente pas seulement une somme d'argent, mais bien les moyens à mettre en œuvre au vu de l'ampleur du problème.

Dans des situations de crise d'évolution d'une entreprise cela peut se révéler salvateur.

Si il y a mauvais ciblage, on accordera des moyens à des problèmes n'ayant pas l'impact réel sur les résultats de l'entreprise et risque ainsi de l'amener dans un gouffre financier, voire à l'arrêt de l'activité.